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美國(guó)勞工部最近一項(xiàng)粗略統(tǒng)計(jì)顯示，雇傭一名雇員的平均成本是40000 美金。另一項(xiàng)調(diào)研表明，雇傭一名雇員的平均成本中，隱性成本占到了總成本的80%.恐怕這就是很多人不相信高達(dá)40000 美金的重要因素，因?yàn)樗麄儧](méi)有考慮到龐大的隱性成本的存在。
大多數(shù)管理者都承認(rèn)，員工選擇是最困難、也是最重要的決策之一。正如現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·杜拉克指出的那樣：“沒(méi)有其他決策后果會(huì)持續(xù)作用這么久或這么難做出。在大多數(shù)情況下，經(jīng)理人所做的職員配備和提升的決策并不理想，三分之一的決策是正確的，三分之一有一定效果，三分之一徹底失敗�！狈稿e(cuò)誤是人之常情，我們不能苛求招聘官，但我們可以盡量避免這些錯(cuò)誤的發(fā)生。一般而言，在錄用決策過(guò)程中，特別是在面試過(guò)程中，招聘官容易犯以下一些錯(cuò)誤：
1. 刻板印象
刻板印象是指根據(jù)一個(gè)人屬于哪一類(lèi)社會(huì)團(tuán)體或階層，根據(jù)這一社會(huì)團(tuán)體或階層的人的典型行為方式來(lái)判斷這個(gè)人的行為。比如說(shuō)，“北方人豪爽，南方人細(xì)膩”，“銷(xiāo)售人員健談，研發(fā)人員木訥”，“男人心粗，女人心細(xì)”等等。如果這些說(shuō)法成了企業(yè)招聘官的固有觀念，他/ 她就會(huì)戴上一副有色眼鏡去看待南方人與北方人、銷(xiāo)售人員與研發(fā)人員、男人與女人，用那些固化的行為模式套用每一類(lèi)的個(gè)人�？贪逵∠蠓从沉斯残�，有利于迅速?gòu)目傮w上把握人的概貌，但刻板印象也有很僵化、不靈活的缺點(diǎn)，抹殺人的個(gè)性，并不適用于同類(lèi)中的每一個(gè)人，是招聘官的大忌。
2. 同類(lèi)人偏差
顧名思義，當(dāng)應(yīng)聘者與招聘官有某些共性/ 相似性時(shí)，招聘官會(huì)自然而然地表現(xiàn)出對(duì)應(yīng)聘者一定程度的偏愛(ài)，共性/ 相似性越多，偏愛(ài)程度也就越深、越明顯，應(yīng)聘者也就更容易在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利的位置。籍貫、畢業(yè)學(xué)校、愛(ài)好、特長(zhǎng)、宗教信仰、性格特點(diǎn)、社會(huì)階層等等都有可能存在相同/ 相似的情況，因此可以說(shuō)同類(lèi)人偏差的影響幾乎無(wú)處不在。
其實(shí)每一個(gè)負(fù)責(zé)招聘的人員都應(yīng)該意識(shí)到自己的職責(zé)是為企業(yè)的用人把關(guān)，要為該空缺職位找到最佳的合適人選，而不是為個(gè)人擇友把關(guān)，找與自己興趣相投的人來(lái)公司工作。尤其是當(dāng)企業(yè)所招聘的職位種類(lèi)繁多，職位所要求的特質(zhì)五花八門(mén)時(shí)，更不可千篇一律地招聘與自己相類(lèi)似的應(yīng)聘者去填補(bǔ)不同的空缺。
3. 首因效應(yīng)
即第一印象。大家都清楚，好的第一印象對(duì)應(yīng)聘者影響重大，所有的應(yīng)聘者都希望能給主考官留下積極的印象，并為此使出渾身解數(shù)來(lái)展示自己，同時(shí)盡量隱藏缺點(diǎn)與不足。招聘官需要意識(shí)到應(yīng)聘者的這種行為傾向，盡量做到不要被表面現(xiàn)象所蒙蔽。說(shuō)得更直接一些，這實(shí)際上是一個(gè)影響與反影響、控制與反控制的相互作用過(guò)程。招聘官需要注意應(yīng)聘者對(duì)自己的判斷可能產(chǎn)生的負(fù)面影響，并努力消除這種負(fù)面影響。
近因效應(yīng)：如果兩次見(jiàn)面的時(shí)間間隔過(guò)長(zhǎng)，最早的印象就會(huì)逐漸淡漠從而被最近的一次印象所代替，形成近應(yīng)效應(yīng)。兩次的印象在客觀上有可能會(huì)截然不同，但因?yàn)樽钤绲挠∠笠呀?jīng)消失，所以只有靠最近的印象來(lái)做出判斷。近因效應(yīng)和首因效應(yīng)在本質(zhì)上是相同的，都是根據(jù)臨時(shí)掌握的有限的信息和線索來(lái)試圖做出綜合的判斷。為了盡量避免這兩種效應(yīng)帶來(lái)的不利影響，有條件的企業(yè)應(yīng)該為所有的面試者建立面試檔案并留存以備查詢(xún)。另外，如果條件允許，企業(yè)最好采取多輪面試、多人參與面試的方法來(lái)對(duì)應(yīng)聘者做出綜合的判斷。
4. 月暈效應(yīng)
我們?cè)诹私庖粋�(gè)人的時(shí)候，可能被他的某種突出的特點(diǎn)所吸引，以至于忽略了其他的特點(diǎn)或品質(zhì)。這種現(xiàn)象就叫做月暈效應(yīng)。比如，人們常常會(huì)特別關(guān)注一個(gè)人的相貌、儀表、文憑、交際能力，并被這些特質(zhì)所屏蔽，看不到其他特質(zhì)，從而做出片面的判斷。招聘部門(mén)在選拔員工時(shí)，極有可能讓?xiě)?yīng)聘者的相貌、儀表支配整個(gè)判斷。漂亮的女士、英俊的小伙子會(huì)贏得很高的印象分，而其他特質(zhì)往往容易被忽視。
在評(píng)估績(jī)效時(shí)，月暈效應(yīng)也很容易起歪曲作用。在外資企業(yè)工作的一個(gè)基本條件是能夠熟練地使用英語(yǔ)，因此人力資源部在錄用和提升人員時(shí)對(duì)語(yǔ)言能力的考察也比較重視。那些在面試過(guò)程中語(yǔ)言能力表現(xiàn)突出的應(yīng)聘者往往更能打動(dòng)招聘官的心，從而順利過(guò)關(guān)；而那些在面試過(guò)程中語(yǔ)言能力不突出或語(yǔ)言能力平平的應(yīng)聘者往往得不到招聘官的認(rèn)可。但也往往造成很多組織過(guò)分注重應(yīng)聘者的語(yǔ)言能力，錯(cuò)失了很多優(yōu)秀的人才。其實(shí)，語(yǔ)言只是一個(gè)交流工具而已，它與人的素質(zhì)和能力并無(wú)直接關(guān)系，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉，語(yǔ)言能力也是可以慢慢地提高的。
5. 投射作用
投射作用是指把別人假想成和自己一樣，認(rèn)為自己有的特質(zhì)別人也有。比如，自己喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，無(wú)形中把別人也看做和自己一樣喜歡挑戰(zhàn)性的工作�？梢�(jiàn)，這也是一種知覺(jué)他人的簡(jiǎn)單化做法。在進(jìn)行面試的過(guò)程中，如果犯了該類(lèi)錯(cuò)誤，就會(huì)導(dǎo)致很多需要在面試過(guò)程中驗(yàn)證和考察的項(xiàng)目都被招聘官的假想所涵蓋（被假想為合格或不合格）。這是非常危險(xiǎn)的，應(yīng)該引起面試人員的注意。
6. 比較效應(yīng)
我們說(shuō)一個(gè)人是高個(gè)子還是矮個(gè)子，一定是有一個(gè)參照系，即所比照的對(duì)象。喬丹相對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，絕對(duì)是一個(gè)高個(gè)子，但在姚明的眼中，他就是一個(gè)矮個(gè)子�？梢园堰@個(gè)道理推廣到企業(yè)招聘面試中去，當(dāng)招聘官思考哪個(gè)應(yīng)聘者是我們所需要的最佳人選時(shí)，他就需要一個(gè)參照對(duì)象。合適的做法當(dāng)然是和企業(yè)對(duì)該職位的職位描述去比照，把符合職位說(shuō)明書(shū)所刻畫(huà)出的形象當(dāng)做參照系。
但比較效應(yīng)給很多招聘官帶來(lái)的影響往往在于：他們的錄用決策完全是建立在對(duì)已有候選人的互相比較中，得出孰優(yōu)孰劣的判斷，從而敲定最終職位人選的。如果招聘官的參照系沒(méi)有選擇正確，就容易失去標(biāo)準(zhǔn)，陰差陽(yáng)錯(cuò)。
7. 集中/ 寬大/ 嚴(yán)格趨勢(shì)
當(dāng)招聘官在對(duì)一組應(yīng)聘者做出評(píng)判時(shí)，很可能出現(xiàn)對(duì)所有應(yīng)聘者給出趨同的結(jié)論。比如，如果采用百分制來(lái)給應(yīng)聘者打分，從而衡量其某項(xiàng)工作能力的差異的話，有的招聘官有可能趨向于給所有的應(yīng)聘者都打60 分；有的招聘官有可能趨向于給所有的應(yīng)聘者都打90 分；而有的招聘官則有可能趨向于給所有的應(yīng)聘者都打40 分。這就是招聘官集中/ 寬大/ 嚴(yán)格趨勢(shì)的心理在作怪，使我們不能對(duì)應(yīng)聘者作出客觀公平的判斷。
8. 超級(jí)明星效應(yīng)
明星不是完美的，明星之所以成為明星，很大程度上是因?yàn)樗麄儼炎约旱奶亻L(zhǎng)、優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到了極致，而將自己的不足、缺點(diǎn)隱藏起來(lái)了。在招聘的過(guò)程中我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的現(xiàn)象：一個(gè)應(yīng)聘者過(guò)去的職業(yè)經(jīng)歷是非常成功的，以至于令人以為自己遇到了不可或缺的人才。這時(shí)招聘官需要保持清醒的頭腦，思考是什么原因使該應(yīng)聘者在過(guò)去的職業(yè)生涯中獲得了成功？這些因素能讓他/ 她接受目前職位的挑戰(zhàn)嗎？過(guò)去的成功與接受目前的挑戰(zhàn)有時(shí)候是沒(méi)有必然聯(lián)系的，因此不能保證他/ 她在新的崗位上依然能夠成功。
9. 關(guān)系影響
招聘官的招聘決策或多或少地要受到公司管理層以及周?chē)�同事的壓力或影響，從而在招聘的公正性上打折扣。有時(shí)，公司的大客戶推薦來(lái)應(yīng)聘者，迫于公司管理層的壓力，招聘官有時(shí)候不得不降低招聘標(biāo)準(zhǔn)違心錄用，但一定要將當(dāng)時(shí)的真實(shí)情況和你的評(píng)判記錄在案以備日后之需，也免得落入他人的話柄。還有些時(shí)候，應(yīng)聘者不是自己投遞的簡(jiǎn)歷，而是通過(guò)自己在該公司任職的朋友推薦而來(lái)。在這種情況下，招聘官很容易認(rèn)為這些應(yīng)聘者的條件會(huì)更好，給的面試成績(jī)也會(huì)偏高。招聘官肩負(fù)著人才招聘重任，必須注重提高決策的正確率，間接為組織節(jié)約成本、創(chuàng)造效益，避免人才的錯(cuò)誤使用。