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五維防御網(wǎng)，幫你留人才 |
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| 五維防御網(wǎng)，幫你留人才 |
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| 2009年2月9日，已點擊：29829次 來源： [打印本頁] [收藏本頁] [關(guān)閉窗口] |
| 眉山人才網(wǎng)/洪雅人才網(wǎng)/彭山人才網(wǎng)/仁壽人才網(wǎng)/青神人才網(wǎng)/丹棱人才網(wǎng)/四川人才網(wǎng)/樂山人才網(wǎng)/眉山勞動力市場 一到年底，許多公司的人力資源部又陷入了人才流失的恐慌之中，骨干跳槽、高層倒戈的噩耗不斷襲來，提薪、晉升成了各家企業(yè)比拼的法寶，但年終大跳槽的局面卻依然火爆，沒有變化，依賴各種各樣的應(yīng)急措施來亡羊補牢顯然已經(jīng)行不通，那么怎樣才能防患于未然呢？
引起跳槽的五個因素
預(yù)防跳槽，首先必須明晰員工跳槽的路徑，這樣才能有的放矢。綜合“李和米契爾的員工主動離職多路徑展開模型”和“莫布雷的中介鏈模型”，員工跳槽過程的模型正如圖1所示。
根據(jù)過去多項實證研究，采取路徑1的離職者比例為5%，路徑2為6%， 路徑3為82%，路徑4則是7% 。從上述對員工主動離職過程的分析，我們發(fā)現(xiàn)員工是否最終跳槽主要受五個因素的影響（見表1）。
因此，從表1中的五個方面入手，采取針對性預(yù)防措施，就可以形成一個五維度的企業(yè)跳槽防御網(wǎng)，使人才流失難題迎刃而解。
定期調(diào)查員工滿意度
從員工跳槽過程的模型可以看出，工作滿意度不高是導(dǎo)致員工跳槽的最主要因素，如果企業(yè)能夠?qū)T工滿意度進行調(diào)查，就可以明確員工對企業(yè)或工作不滿意的地方，為穩(wěn)定員工隊伍提供具體的反饋信息和改進方向。另一方面，定期的工作滿意度評價，也是對先前改進措施結(jié)果的監(jiān)測和評估，借以實現(xiàn)持續(xù)循環(huán)的提升。因此，一些跨國大企業(yè)（如諾基亞、朗訊等）每年都要進行工作滿意度調(diào)查。
如何進行工作滿意度調(diào)查
目前比較流行的工作滿意度調(diào)查問卷不下數(shù)十種，相對而言，“明尼蘇達工作滿意度調(diào)查量表”更適用于中小型企業(yè)。這個量表對工作滿意度的衡量比較完整、全面，而且是從企業(yè)的角度，即想要了解的內(nèi)容出發(fā)，廣泛考察影響工作滿意度和企業(yè)效益的因素；另外，它的簡化模式，操作非常簡單、方便，投入的時間、金錢都相當(dāng)節(jié)省。工作滿意度調(diào)查的具體操作方法如下：
● 第一步：設(shè)計調(diào)查問卷并實施調(diào)查
一般可以針對個人能力的發(fā)揮、成就感、能動性、公司培訓(xùn)和自我發(fā)展、權(quán)力、公司政策及實施、報酬、部門和同事的團隊精神、創(chuàng)造力、獨立性、道德標(biāo)準(zhǔn)、公司對員工的獎懲、本人責(zé)任、員工工作安全、員工所享受的社會服務(wù)、員工社會地位、員工關(guān)系管理和溝通交流、公司技術(shù)發(fā)展、公司的多樣化發(fā)展、公司工作條件和環(huán)境等20個方面對員工進行調(diào)查，讓員工直接填寫對其中每一項的滿意等級（很滿意、比較滿意、不滿意、很不滿意），也可根據(jù)實際情況靈活采用不同數(shù)量的滿意等級。
● 第二步：對數(shù)據(jù)進行分析，從組織和個體層面發(fā)現(xiàn)當(dāng)前急需完善的地方
回收調(diào)查問卷后，對數(shù)據(jù)分別進行分析，得出員工對20個方面的滿意程度。但是，如果企業(yè)資源有限，不可能馬上對所有方面都采取措施進行調(diào)整和完善，就必須對調(diào)查結(jié)果進行分階段的分析。那么，如何取舍各種不同地方因素呢？
其實員工的工作滿意度也符合短板原理，它不取決于最滿意的地方，而更多的是最不滿意的地方影響更大。因此，在滿意度較高因素方面繼續(xù)保持的同時，應(yīng)對短板因素進行有針對性的調(diào)整和改進，將工作重點放在改善員工不滿意的地方。
值得注意的是，由于員工的工作滿意度會受到員工自身特征的影響，不同的員工對各方面因素的感受都會存在一定的差異，如果都采用同樣的方式是無法解決問題的。企業(yè)可以采取以下兩種手段解決這一問題。
● 將焦點集中于不滿意度最高的問題上，針對這些問題采取組織層面的制度化和體系化的解決手段。
● 如果出現(xiàn)特定的員工不滿意問題與整體不一致，而該名員工或該群體員工又是企業(yè)必須留住的核心骨干時，應(yīng)及時采取個性化的方法來解決問題。
A科研機構(gòu)近兩年來，員工流失率均超過30%，薪酬水平雖然居于市場中游，甚至比一般企業(yè)略高，但和某些知名外資企業(yè)相比還存在一定差距。令A(yù)單位領(lǐng)導(dǎo)困惑的是，一家薪酬比A單位高出30%的知名企業(yè)正在頻繁地與技術(shù)骨干小張聯(lián)系，如果再不進行薪酬體系的調(diào)整，不只是小張，估計還會有更多核心員工跳槽。因此，A單位立即對現(xiàn)有薪酬水平進行提升，但隨后的工作滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，員工的滿意度仍然不高，這令領(lǐng)導(dǎo)百思不得其解。
根據(jù)調(diào)查，A單位員工最不滿意的地方如表2所示，不難看出，提升薪酬水平不是A單位留人最適合的方式。A單位要想真正留住人才，急需改進的是從組織層面加強人才培養(yǎng)機制的建設(shè)，提升組織在核心技術(shù)能力方面的競爭力。但小張的選擇卻有些不同，他的不滿意因素依次為報酬、成就感和個人能力的發(fā)揮三個方面。因此，針對小張而言，如果A單位想要留住他，就需要一些個性化的手段，如加薪、對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)、賦予更重要的工作職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)的肯定、贊許和重視等有效措施。
強化特定事件的預(yù)防與輔導(dǎo)
特定事件的沖擊促使63%的離職者最終跳槽，因此它是位居第二的影響員工跳槽的因素。如果我們能夠清楚了解并預(yù)測哪些事件會導(dǎo)致員工離職，及時關(guān)注這些事件的發(fā)生和變化，建立特定事件事前輔導(dǎo)和預(yù)防機制，對可能受影響的員工進行輔導(dǎo)，弱化員工心理壓力和心理沖擊，就會避免一些非主觀原因的人員流失。
特定事件有哪些
構(gòu)建輔導(dǎo)和預(yù)防機制，首先需要確定什么是特定事件，總的來說可以分為以下兩個方面：
● 一是員工非工作方面的事件。比較常見的有生育、結(jié)婚、攻讀研究生、居住地點的變化、經(jīng)濟情況的變化、家庭成員的變化等。大部分事件對員工沖擊的大小跟員工個體特征有關(guān)，如家庭觀念、個人職業(yè)生涯的規(guī)劃等，這類事件發(fā)生后對離職者的影響非常顯著。以微軟公司全球副總裁、微軟中國研發(fā)集團總裁張亞勤獵取HP首席科學(xué)家許峰雄為例，微軟設(shè)在美國總部的研究院曾邀請許峰雄加盟都被拒絕，但由于許峰雄的太太作為一位投資商，非常希望能到北京做生意，因此促使許峰雄離開了硅谷。
● 二是組織和工作上的事件。比較常見的有裁員、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職位調(diào)動、企業(yè)兼并、績效考核、薪酬調(diào)整、業(yè)務(wù)流程重組等。
實施預(yù)防有方法
當(dāng)我們確定了什么是促使員工跳槽的特定事件以后，就可以采取以下措施來預(yù)防特定事件給員工帶來的沖擊和壓力：
● 在處理非工作方面的特定事件時，最有效的方法是及時察覺事件動態(tài)，加強企業(yè)對員工家庭情況的了解，增強員工及其家庭與公司的聯(lián)系，以獲得更多的家庭支持。如利用兒童節(jié)、重陽節(jié)等各種節(jié)假日舉辦員工及其家庭成員共同參加的集體活動；在福利的設(shè)置中適當(dāng)添加針對家庭其他成員，特別是配偶、子女和父母的項目等。
● 針對企業(yè)的突發(fā)性組織變動，采取提前分層輔導(dǎo)，使用以點帶面的方式，逐步推進，獲得中層管理人員和核心骨干的理解和支持以后，再全面推進。如飛利浦中國推行平衡計分卡時，在正式實施之前，用了近3年的時間對集團公司和在中國的30家合資及獨資企業(yè)、60多個辦事處的全部1.8萬名員工進行逐層輔導(dǎo)，直至今天，這種輔導(dǎo)工作仍舊沒有停止，人力資源部門時刻準(zhǔn)備著為公司的所有管理層、部門負責(zé)人和員工提供需要的咨詢。
● 提前為核心員工、后備人才指定導(dǎo)師，給予其生活和工作兩方面的指導(dǎo)，建立起員工與導(dǎo)師之間的信任感，便于及時了解核心員工和后備人才的心理變化，并有針對性地提供輔導(dǎo)。
建立多樣化的不滿宣泄機制
當(dāng)員工對工作產(chǎn)生不滿時，小部分人會向領(lǐng)導(dǎo)提合理化建議，但若企業(yè)缺乏正確的傳遞渠道，員工往往會有一些負面的表現(xiàn)，比如消極怠工、遲到、早退、工作失誤增多、績效下降，等等。因此，當(dāng)這些現(xiàn)象出現(xiàn)時，企業(yè)就要警覺起來——員工已對工作不滿，跳槽隨時可能發(fā)生。
企業(yè)可以采用打壓、聽之任之或疏導(dǎo)這三種不同的方式去應(yīng)對員工的不滿。打壓，可能導(dǎo)致員工反彈更大，負面表現(xiàn)越來越多；聽之任之，也只能讓員工的不滿越積越高；而只有疏導(dǎo)，才是正確應(yīng)對員工不滿的有效措施。那么，企業(yè)可以采取哪些具體的疏導(dǎo)措施呢？
● 構(gòu)建員工意見反饋機制，提供員工不滿情緒宣泄的途徑。比如，制定多種形式的溝通渠道、定期溝通等制度，讓員工能夠隨時、甚至能夠跨層級地提出自己的看法，而這種不滿情緒的宣泄途徑，也是企業(yè)調(diào)整與改變內(nèi)部管理問題的反饋機制。如上海波特曼麗嘉酒店，其2003年的員工滿意度高達97%，其中非常重要的一環(huán)就是其有效的溝通制度，即每天的部門例會、每月的部門大會、每月隨機的下午茶會等，這使員工可以向不同層級的管理人員反饋問題和建議。
● 建立多功能的內(nèi)部工作調(diào)動機制，為企業(yè)員工提供更多、更合理的工作輪換機會。特別是對那些規(guī)模較大、區(qū)域分布廣泛的企業(yè)來說，更可以通過轉(zhuǎn)換崗位、轉(zhuǎn)換工作地點、轉(zhuǎn)換上司等多種方式，來減少核心員工與企業(yè)的隔閡，提高員工滿意度。
調(diào)整員工離職成本
對于跳槽員工來說，離職成本可分為硬成本和軟成本兩種：
● 硬成本，即離職后需向公司支付一定的違約金、培訓(xùn)補償金等費用；軟成本，主要是指員工離職的機會成本，例如公司的經(jīng)常性培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位津貼、貸款購房購車、補充商業(yè)保險等政策。
如果“離職成本大于或等于跳槽后的收益”，員工就不得不對跳槽“三思而后行”。因此，在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結(jié)合，通過軟成本方面的巧妙設(shè)置，減少硬成本的制約給員工的不良感受。通�？梢圆捎靡韵麓胧�
● 對掌握公司核心技術(shù)的專業(yè)人員要簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，縮小其跳槽后的就業(yè)范圍。
● 調(diào)整薪酬發(fā)放的方式，在注意所占的比例、員工的接受程度和法律風(fēng)險等問題的基礎(chǔ)上，適當(dāng)拉長發(fā)放周期和發(fā)放方式。如某制造公司采取滾動的、團隊式的獎金發(fā)放方式，按團隊成員總薪酬的20%計提，建立團隊的獎金池，每年年終對獎金池進行 10%的增值，然后再根據(jù)規(guī)定比例發(fā)給當(dāng)前的團隊成員（第一年發(fā)放獎金池的60%，第二年之后比例上升為80%）。
● 豐富薪酬形式，可在核心員工的薪酬組合上適當(dāng)采用虛擬股權(quán)的方式。如某IT企業(yè)的員工在工作滿一年后均享有至少一萬元的虛擬股權(quán)，年終據(jù)此分紅。之后每滿一年虛擬股權(quán)增長25%，一旦離職，虛擬股權(quán)就不再存在。
弱化市場吸引力
最后，企業(yè)可以通過加大員工獲得工作機會的難度，來弱化員工跳槽的意識。通常可從以下兩個方面入手：
● 降低崗位的市場通用性，如在進行崗位體系設(shè)計時，保持一定的與行業(yè)內(nèi)的相同職位之間的差異性；或在培訓(xùn)時，側(cè)重對有差異性的企業(yè)技術(shù)性等問題進行培訓(xùn)。
● 加強公司與競爭對手的比較優(yōu)勢，以減弱市場機會對人才的吸引力。
總之，通過對員工跳槽五種原因的分析，可從提高員工滿意度、強化特定事件的預(yù)防與輔導(dǎo)、建立不滿宣泄機制、調(diào)整員工離職成本和弱化市場吸引力等五個角度，來增強企業(yè)留人優(yōu)勢，弱化員工跳槽意識，構(gòu)建有針對性的五維度員工跳槽防御網(wǎng)。
作者簡介
陳曉倩 北京東方慧博人力資源咨詢服務(wù)有限公司研究院院長
轉(zhuǎn)載文章，請注明出處：“中華英才網(wǎng)《人力資源·HR經(jīng)理人》”。否則視為侵權(quán)，追究法律責(zé)任。 |
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